Co roku menedżerowie podejmują około trzech miliardów decyzji i większość z nich mogłaby być lepsza. Chodzi tu o bardzo konkretną stawkę: decyzje są najważniejszym narzędziem realizacji zadań przez menedżerów.
Wyznaczanie celów ma aspekt aspiracyjny, ale to proces decyzyjny prowadzi w istocie do działania. Nasze badania pokazały, że ludzie zwykle realizują swoje postanowienia. Dobra wiadomość jest taka, że istnieją sposoby stałego podejmowania lepszych decyzji dzięki zastosowaniu praktyk i technik wywodzących się z ekonomii behawioralnej.
Podczas trzymiesięcznego badania z udziałem 100 menedżerów ustaliliśmy, że ci spośród nich, którzy podejmowali decyzje na podstawie najlepszych praktyk, osiągali oczekiwane wyniki w 90% przypadków, a 40% przekraczało oczekiwania. (Dla porównania, najlepsze praktyki wyznaczania celów pomagały menedżerom w osiąganiu oczekiwanych wyników jedynie w 30% przypadków). Inne badania pokazują, że efektywne praktyki decyzyjne sześciokrotnie zwiększają liczbę dobrych decyzji biznesowych i niemalże o połowę zmniejszają liczbę niepowodzeń.
Ale pomimo ogromnego potencjału, jaki ma zastosowanie najlepszych praktyk w procesie usprawniania decyzji, niewiele organizacji z praktyk tych korzysta. Dzięki badaniu 500 menedżerów i członków kierownictwa ustaliliśmy, że jedynie 2% regularnie stosuje najlepsze praktyki w podejmowaniu decyzji, a niewiele firm posiada systemy służące mierzeniu i doskonaleniu procesu decyzyjnego w czasie.
Aby zniwelować lukę pomiędzy potencjałem a praktyką, należy zrozumieć, jakie są przyczyny takiego stanu rzeczy.
Jednym z powodów jest historia
Podejmowanie decyzji w biznesie od dawna było w większym stopniu sztuką niż nauką. Po części dlatego, że większość menedżerów miała do niedawna stosunkowo niewielki dostęp do precyzyjnych informacji. Niewiele narzędzi wspomagających proces decyzyjny cieszy się powszechnym zastosowaniem; prawdopodobnie najbardziej znana jest lista argumentów ?za i przeciw?, spopularyzowana przez Benjamina Franklina, co znaczy, że liczy już prawie 250 lat! Niefortunne jest również to, że postawą ekonomii w XX w. była teoria głosząca, że ludzie dokonują racjonalnych wyborów, kiedy mają odpowiednie informacje. Teoria ta okazała się jeśli nie całkowicie błędna, to przynajmniej niejednoznaczna, a to dzięki rewolucji w ekonomii behawioralnej, kierowanej przez laureata Nagrody Nobla Daniela Kahnemana.
Prowadzi nas to ku kolejnej przyczynie: psychologii
Faktem jest, że jesteśmy przewidywalnie nieracjonalni. Ekonomia behawioralna ujawniła szereg myślowych skrótów oraz uprzedzeń poznawczych, które zniekształcają nasz sposób widzenia i ukrywają przed nami lepsze wybory. Większość decyzji biznesowych podejmuje się we współdziałaniu, co oznacza, że na nasze indywidualne uprzedzenia nakłada się myślenie grupowe oraz dążenie do konsensusu. Co więcej, większość z nich podejmuje się w warunkach wysokiej niepewności, dlatego też częstokroć staramy się ograniczyć poczucie dyskomfortu psychicznego. Podjęcie decyzji to ciężka praca; powodowani silnym bodźcem emocjonalnym chcemy decyzję podjąć i mieć to już z głowy.
Ostatnim powodem jest technologia
Oprogramowanie biznesowe zautomatyzowało wiele zadań menedżerskich w ostatnich 40 latach. Zmiana ta stworzyła podwaliny pod podejmowanie lepszych decyzji, ale nie wykona za nas całej pracy. Ekonomia behawioralna pokazuje, że zapewnienie bardziej złożonych i niejednoznacznych informacji nie pomaga menedżerom i ich zespołom w przezwyciężeniu głównych problemów utrudniających podejmowanie lepszych decyzji. W rezultacie firmy nie doświadczają znaczącej poprawy procesu decyzyjnego, wdrażając jedynie oprogramowanie do analizy wielkich zbiorów danych, dostarczane m.in. przez SAP, Oracle, IBM czy Salesforce.
Co zatem można zrobić?
W fazie opracowywania przez nas systemu Cloverpop, działającego w chmurze rozwiązania służącego zastosowaniu ekonomii behawioralnej w procesach decyzyjnych, przeprowadziliśmy setki eksperymentów z udziałem dziesiątek tysięcy decydentów. Ustaliliśmy, że najskuteczniejsze podejście do podejmowania decyzji sprowadza się do prostej listy sprawdzającej. Należy jednak zauważyć, że samo zrozumienie elementów tej listy nie wystarcza, aby zapewnić jej efektywność – należy ją jeszcze stosować, ponieważ nasze uprzedzenia nie znikną tylko dlatego, że zdajemy sobie sprawę z ich istnienia. Za każdym razem, kiedy masz podjąć decyzję, skorzystaj z tych działań, traktując je jako narzędzia zwiększające twój obiektywizm:
1. Zapisz pięć istniejących już celów lub priorytetów firmy, na które wpłynie decyzja
Koncentrowanie się na tym, co ważne, pomoże ci w uniknięciu pułapki racjonalizacji polegającej na wymyślaniu uzasadnienia wyborów już po ich dokonaniu.
2. Zapisz przynajmniej trzy – a najlepiej cztery lub więcej – realistyczne opcje
Może to wymagać pewnego wysiłku oraz kreatywności, lecz nic tak nie poprawia decyzji jak poszerzenie wyboru.
3. Zapisz najważniejsze informacje, jakich ci brakuje
Grozi nam ryzyko pominięcia tego, czego nie wiemy, bo naszą uwagę przyciąga posiadana już wiedza, szczególnie w przesyconym dziś informacjami środowisku biznesowym.
4. Zapisz, jaki wpływ będą miały twoje decyzje za rok
Krótki opis oczekiwanego wpływu decyzji pomoże ci określić prawdopodobne scenariusze, które mogą zapewnić przydatny punkt widzenia.
5. Zaangażuj zespół składający się z przynajmniej dwóch, lecz nie więcej niż sześciu interesariuszy
Zapoznanie się z innymi punktami widzenia zmniejszy twoją stronniczość i zwiększy poparcie dla decyzji. Pamiętaj jednak, że większe grupy ograniczają pozytywny wpływ tej metody.
6. Zapisz, co zostało postanowione oraz dlaczego i w jakim stopniu zespół popiera twoją decyzję
Zapisanie tych kwestii zwiększa zaangażowanie i tworzy podstawę do wymiernego określenia rezultatów decyzji.
7. Ustal termin kontroli skutków decyzji po upływie jednego lub dwóch miesięcy
Często zapominamy o sprawdzeniu, czy decyzje przynoszą odpowiednie efekty, tracąc tym samym okazję do wprowadzenia poprawek i wyciągnięcia wniosków.
Nasze badania pokazują, że menedżerowie, którzy regularnie stosują siedem podanych powyżej wskazówek, oszczędzają przeciętnie 10 godzin dyskusji, podejmują decyzje o 10 dni szybciej i osiągają o 20% lepsze wyniki.
Potrzeba nam nowego, umożliwiającego stopniowanie podejścia do zarządzania procesem decyzyjnym. Powinien on zastąpić historyczną teorię racjonalnych wyborów. Musi uwzględniać to, że psychologia często nas zwodzi. Musi też posługiwać się prostymi i przyjaznymi – tak jak to – narzędziami, opracowanymi w celu zwielokrotnienia wpływu podejmowanych przez menedżerów i zespoły decyzji.
źródło:https://www.hbrp.pl
